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Prevenire il burnout sul posto di lavoro: perché la resilienza non è sufficiente

Aggiornamento: 30 giu

La resilienza è il processo di adattamento di fronte alle avversità. Significa "riprendersi" da esperienze difficili (American Psychology Association, 2018). Il concetto di resilienza è divenuto più attrattivo con l'espansione del suo significato dalla "capacità di riprendersi dalle avversità" fino a comprendere il “rafforzamento”. Sulla base di questa definizione le persone resilienti hanno la "capacità di sopportare le richieste". Le persone sono capaci di provare così poca angoscia da non avere bisogno di recupero. Entrano in empatia con le sofferenze o le aspirazioni dei loro clienti senza farsi prendere dal momento. Si destreggiano tra l'intensità di richieste molteplici, a volte contraddittorie, "senza sudare", sia in senso letterale che figurato.


Un uomo che lavora in burnout

È difficile discutere contro la resilienza. Riprendersi dalle avversità è una cosa molto bella. La vita lavorativa è dura; le prospettive sembrano ancora più difficili. Qualunque sia la tua professione, devi essere in grado di progredire, nonostante i potenziali momenti difficili, le avversità e le battute d’arresto. Queste sono qualità che vale la pena di avere. Aiuteranno a mantenere un impegno soddisfacente con il lavoro.




Prevenire il burnout


La resilienza tuttavia ha i suoi limiti quando si tratta di prevenire il burnout, una sindrome caratterizzata da "sensazione cronica di esaurimento delle proprie energie psicofisiche, cinismo e senso di inefficacia". In poche parole, migliorare la resilienza è utile, ma non sufficiente per gestire i fattori che sono parte integrante dell’aggravamento e del mantenimento del burnout.


Il burnout comprende sia un processo legato all'energia, che un processo legato ai valori. Il processo in rapporto all'energia avviene quando le richieste travolgono le risorse disponibili: ai dipendenti mancano il tempo, i materiali, l’energia fisica o il personale di supporto necessari ad esempio per servire i clienti, scrivere rapporti o cucinare omelette. Quando questo squilibrio si verifica occasionalmente, rappresenta una sfida nella gestione del picco massimo dei carichi. Quando tali squilibri invece diventano una parte continua della vita lavorativa, rendono le persone cronicamente sovraccariche. La ricerca mostra che quando le persone sperimentano il senso di esaurimento delle proprie energie, ma non gli altri due aspetti del burnout – cinismo e inefficacia – la loro unica preoccupazione è l'ingestibilità del carico di lavoro (Leiter & Maslach, 2016).


La ripresa si ha al punto in cui la resilienza fornisce un contributo serio. La capacità di riprendersi dalle esigenze fisiche, mentali o emotive del lavoro è importante. Un certo recupero avviene sul lavoro, ma la maggior parte del recupero avviene lontano dal lavoro, riposandosi, divertendosi e dormendo. La capacità di recuperare più a fondo o più prontamente fa la differenza, quando si affronta una vita lavorativa impegnativa.


Dal punto di vista delle richieste di lavoro e delle risorse, le persone affrontano le aumentate richieste di lavoro con una combinazione di risorse personali – competenze, relazioni, prospettive e forza fisica – e risorse lavorative, come attrezzature, personale di supporto e reti. Aumentare la resilienza si traduce nel rafforzamento delle risorse personali. Se non si affrontano le richieste di lavoro o le risorse lavorative, è probabile così che esse rimangano come sono.



Limitazioni principali della resilienza


Esistono una serie di limiti alla strategia di rafforzamento della resilienza.


  1. Il lavoro può essere semplicemente più difficile. Man mano che le persone dimostrano una maggiore capacità di affrontare le odierne richieste lavorative, il lavoro può chiedere un po’ di più a tutti. In mancanza di uno standard oggettivo, il carico di lavoro è spesso definito come ciò che il dipendente è in grado di sopportare. Man mano che i dipendenti sviluppano la capacità di sopportare un po’ di più, la manovella può fare un ulteriore passo avanti, annullando i vantaggi di una maggiore solidità. Poiché lo sviluppo della resilienza non gestisce le esigenze lavorative, si possono lasciare i dipendenti in situazioni insostenibili. Resilienza significa capacità di riprendersi. Ciò non significa che le persone smettano di provare angoscia, stanchezza o frustrazione. Resilienza significa che possono riprendersi più facilmente da queste esperienze. Ma questa capacità non finisce con l'avere un'attrattiva limitata, se i dipendenti vengono gettati ancora una volta in più nella mischia?  

  2. La resilienza può aumentare le risorse personali senza aumentare le risorse lavorative. La ricerca ha stabilito che le risorse lavorative hanno una rilevanza specifica per il burnout. Le risorse lavorative operano su scala più ampia rispetto alle risorse personali (Maslach, Schaufeli e Leiter, 2001). Una delle qualità attrattive dell’occupazione è che il lavoro fornisce l’accesso a risorse – attrezzature, competenze, reti – che superano di gran lunga ciò che gli individui possono mettere insieme da soli. Un miglioramento delle risorse lavorative può accrescere notevolmente l'impatto del lavoro dei dipendenti. Al contrario, un aumento della meditazione incentrata sulla consapevolezza è una cosa positiva, ma avviene su scala modesta rispetto a cose come l’accesso illimitato alle pubblicazioni di riviste, alle più recenti tecnologie per le immagini o ad un editor esperto. Un aumento delle risorse personali offre agli individui qualcosa che possono portare con sé, ma l’aumento delle risorse lavorative può migliorare le cose per l’intero gruppo di lavoro. Un team dotato di risorse migliori a sua volta stabilisce scambi tra le persone che migliorano reciprocamente.   

  3. La resilienza presenta caratteristiche reattive in quanto è la capacità di riprendersi dalle avversità e di resistere alle difficoltà. La sua qualità reattiva trascura le motivazioni ambiziose e i valori che le persone apportano al proprio lavoro. La resilienza implica che la sfida per i dipendenti sia quella di tollerare le richieste che vengono loro poste. Di per sé non ispira azioni volte a migliorare il contesto lavorativo.  

  4. Ci sono alcune cose che le persone non dovrebbero tollerare. Ad esempio, l’inciviltà e la mancanza di rispetto sul posto di lavoro sono una delle principali fonti di disagio per i lavoratori. Una maggiore capacità di tollerare tale comportamento può servire a un individuo in un determinato momento, ma non riesce ad affrontare i seri problemi che intercorrono per il gruppo. La mancanza di rispetto non è un problema dal quale ci si dovrebbe semplicemente "riprendere", ma un problema che dovrebbe indurre ad azioni correttive da parte dei singoli individui e dell’organizzazione. Sebbene lo sviluppo della capacità di tollerare richieste lavorative eccezionali abbia indubbi vantaggi, la capacità di tollerare la frustrazione persistente su motivazioni o ideali fondamentali presenta un preciso svantaggio.



Aggiungere alla resilienza cambiamenti nell'organizzazione


Come accennato, il burnout comporta un processo di valori, oltre che di energia, che porta alla sensazione di esaurimento delle energie fisiche e mentali. Quando domina il processo energetico, le persone si sovraespongono. È il processo di valori, guidato da ideali contrastati e aspirazioni frustrate, che trasforma l’esaurimento in burnout. Prevenire il burnout richiede qualcosa di più che sostenere l’energia; richiede anche un luogo di lavoro reattivo e soddisfacente.

Si potrebbe ribattere che una maggiore resilienza conferisce la capacità di lavorare efficacemente per soddisfare tali aspirazioni. La resilienza fa molto di più che migliorare la capacità dei dipendenti di soddisfare le richieste lavorative. Migliora anche la loro capacità di affrontare le carenze gestionali o progettuali sul lavoro. Tuttavia, il solo rafforzamento della resilienza non prepara gli individui a diventare agenti di cambiamento organizzativo, né prepara le organizzazioni a far sì che i dipendenti si comportino in questo modo.


Ritornando al tema principale di questo articolo, una maggiore resilienza ha valore ma non è sufficiente. Per trasformare la frustrazione in azioni efficaci le persone hanno bisogno di comprendere le dinamiche organizzative e i sistemi di gestione. Hanno bisogno di lavorare con altre persone per identificare le politiche e le procedure che potrebbero fare la differenza e per sviluppare i mezzi attraverso i quali il cambiamento può avvenire. La resilienza da sola non trasmette queste intuizioni.

E anche se i dipendenti si imbattessero in strategie efficaci per attuare il cambiamento organizzativo, hanno bisogno di un campo ricettivo per mettere in atto queste strategie. Alcune organizzazioni scoraggiano i dipendenti dal contrastare le politiche esistenti. I leader organizzativi che prendono l'iniziativa per gestire richieste eccessive o per migliorare le risorse lavorative stabiliscono un ambiente ricettivo alle iniziative dei dipendenti verso il cambiamento. Senza una leadership ricettiva, anche modeste iniziative di job-crafting* possono mostrarsi problematiche.

Prevenire il burnout è una responsabilità del management nella vita lavorativa contemporanea. L’intensità del lavoro richiede, oltre alle aspirazioni che le persone portano nella loro carriera, di trasformarsi in qualcosa di intenso. In questo contesto la resilienza ha un chiaro fascino. Ma di per sé, lo sviluppo della resilienza lascia i dipendenti vulnerabili difronte alle crescenti richieste e ai valori frustrati. Si assolve il compito della responsabilità di garantire una vita lavorativa appagante tramite richieste ragionevoli e sostenibili. Per quanto grande sia, la resilienza non è sufficiente.


*Job-crafting: processo proattivo e autonomo attraverso il quale i dipendenti modellano e personalizzano il proprio lavoro per renderlo più significativo e gratificante. Invece di aspettare passivamente che il lavoro si adatti a loro, i dipendenti prendono l’iniziativa di ridisegnare il loro ruolo, le loro mansioni e le loro interazioni in modo da allinearsi meglio con i propri valori, passioni e i propri obiettivi professionali [n.d.r.]


Prof. Michael P. Leiter

Michael P. Leiter è docente di psicologia alla Acadia University, Nova Scotia, Canada, e direttore del Centre for Organizational Research & Development.

Ha costruito insieme alla Maslach e S.E. Jackson il Maslach Burnout Inventory.



 


Riferimenti

  1. American Psychological Association (2018). The road to resilience. Retrieved from http://www.apa.org/helpcenter/road-resilience.aspx

  2. Leiter, M. P., & Maslach, C. (2016). Latent burnout profiles: A new approach to understanding the burnout experience. Burnout Research, 3, 89-100. doi.org/10.1016/j.burn.2016.09.001

  3. Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397-422.


Fonti

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